Centralizar ou descentralizar as operações? Por muitas décadas, essa questão povoou as conversas de executivos em busca de novas modalidades de trabalho viáveis e ao mesmo tempo eficientes. A resposta veio com o avanço da tecnologia e a normalização do ‘home office’ ou do ‘anywhere office’. Atualmente, existem empresas com um contingente de colaboradores externo maior que interno.
O sucesso na era do trabalho descentralizado depende basicamente de dois fatores: da capacidade do líder de compreender ao menos 6 diferentes formas de cooperação por parte dos colaboradores (veja abaixo) e da compreensão de suas necessidades e aspirações. Esse é o caminho para criar uma cultura corporativa única e sólida, alinhando todas as pontas rumo com o mesmo objetivo final.
Estas são as formas de trabalho que desafiam gestores na era colaborativa, reunidas pelo site HBR
– Colaboradores internos – são o principal ativo da maioria das organizações e considerados os pilares para o bom desempenho dos negócios.
– Colaboradores independentes – costumam ser uma alternativa útil e econômica para aumentar a capacidade de mão-de-obra no médio/longo prazo.
– ‘Gig workers’: os colaboradores da chamada economia “Gig”, caracterizados pelo interesse em períodos curtos de trabalho.
– Terceirização: quando faz sentido para a empresa delegar parte do negócio para parceiros especializados.
– Alianças com startups ou outras empresas: movimento que vem crescendo com a intenção de promover inovação e compartilhar riscos.
– Automação inteligente: uso de tecnologias (incluindo robôs) capazes de substituir tarefas repetitivas e abrir mais espaço para capacidades humanas, como a criatividade.
Com tantas fontes de trabalho atuando ao mesmo tempo, como fazer todos ‘remarem’ para a mesma direção? A resposta mora em uma das esferas corporativas mais importantes atualmente: a gestão de pessoas. O líder que for capaz de extrair as melhores experiências de cada perfil de colaboradores poderá vinculá-las ao propósito da organização e melhorar os resultados exponencialmente.
Uma forma de colocar o plano em prática é diferenciar as expectativas dos trabalhadores internos dos externos. Por exemplo, enquanto o primeiro grupo tende a priorizar remuneração, pacote de benefícios e desenvolvimento, o segundo pode se interessar mais por envolvimento e senso de pertencimento da equipe, a partir de conexões que vão além de reuniões breves e rotinas de pagamento.
Como observa Ravin Jesuthasan, autor do artigo que norteia este post, “no passado a cultura de uma empresa se estendia às paredes da organização. Hoje, ela é definida por uma narrativa convincente que alinha o interesse diversificado de um grupo de trabalho distribuído e altamente heterogêneo”. Os talentos só se desenvolvem e passam a dar frutos quando as empresas permitem esse movimento de forma fluída.